Ücretlendirme Komitesi Sorusu: Aile Şirketlerinde Sahiplere Ne Kadar Ödeneceğine Nasıl Karar Verilmeli

Aile şirketleri danışmanlarına sessiz kırgınlıkların nerede biriktiğini sorun, ücretlendirme listenin başında yer alacaktır. Bunun sebebi ailelerin açgözlü olması değil, ücretin kimliğe doğrudan dokunan nadir yönetişim konularından biri olmasıdır. Kurucunun ne kadar maaş aldığı, şirkette çalışan bir damadın aile dışı bir fabrika müdürüne kıyasla ne kazandığı, şirketten ayrılan bir kardeşin hâlâ bir ödenek alıp almadığı — bunlar tablo sorusu değildir. Bunlar rakamlara bürünmüş adalet, tanınma ve aidiyet sorularıdır.

Çoğu aile şirketi bu konuyu hassas pek çok konuyu ele aldığı gibi ele alır: gayri resmi olarak, genellikle sadece kurucu tarafından. Yıllarca bu sistem makul biçimde işler, çünkü kurucunun kararına güvenilir ve rakamlar kimsenin yakından incelemeyeceği kadar küçüktür. Sorun tam olarak şirket başarılı olduğunda başlar. Gelirler büyüdükçe, daha fazla aile üyesi şirkete katılmak istedikçe ve piyasa koşullarında aile dışı yöneticiler işe alındıkça, gayri resmi sistem gerilmeye başlar. İnsanlar karşılaştırmaya başlar. Karşılaştırma başladığında da sessizlik şüpheye dönüşür.

Ücretlendirmenin neden kendi yapısını hak ettiği

Ücretlendirme komitesi sadece halka açık şirketlere özgü bir lüks değildir. Ailelerin sürekli birbirine karıştırdığı iki soruyu ayırmak için pratik bir mekanizmadır: bu görev piyasada ne kadar eder ve bu aile üyesi bir ortak olarak ne hak ediyor. Bu ikisini birbirine karıştırmak, aile şirketlerinde ücretlendirme anlaşmazlıklarının en yaygın tek kaynağıdır. Operasyonu yöneten bir oğul, ortak olduğu için piyasa değerinin çok üzerinde ödenebilir, ya da çalışanların önünde kayırma gibi görünmesin diye piyasa değerinin çok altında ödenebilir. Her iki çarpıtma da zarar verir, sadece farklı zaman dilimlerinde.

Komitenin görevi bu iki mantığı birbirinden ayrı ve görünür tutmaktır. Aile üyelerinin de dahil olduğu yönetici rolleri, sektördeki benzer büyüklükteki şirketlerdeki karşılaştırılabilir rollere göre kıyaslanmalıdır. Ortaklık getirileri ise — kâr payı, hisse geri alımı, sermaye kazancı — tamamen ayrı bir kanaldır ve çalışılan saatlere veya soyadına değil, elde tutulan hisseye bağlıdır.

İşleyen bir yapı gerçekte neye benzer

• Genellikle üç ile beş kişiden oluşan, içinde gerçek ücretlendirme veya sektör deneyimi olan en az bir aile dışı üyenin bulunduğu küçük bir grup.
• Operasyonel görevlerdeki aile üyelerinin, dış kaynaklı kıyaslama verilerine dayanarak o rol için piyasa oranında ücretlendirildiğini ve bunun iki ila üç yılda bir gözden geçirildiğini belirten yazılı bir politika.
• Maaş, prim ve tamamen sahiplikle bağlantılı kâr payı veya kâr paylaşımı hakkı arasında net bir ayrım.
• Ortak olup çalışan olmayan aile üyeleri için tanımlanmış bir süreç — ne alacakları, varsa hangi koşullarda alacakları.
• İstisnaların ardındaki gerekçenin belgelenmesi; çünkü istisnalar olacaktır ve belgelenmemiş istisnalar yıllar sonra güveni aşındıran şeydir.

Bu komitede bir dışarıdan kişinin bulunması insanların beklediğinden daha önemlidir. Aile üyeleri, iyi niyetle bile olsa, aile ücretlerini gözden geçirirken ya kendini çıkarcı göstermemek için aşırı tutumluluğa ya da çatışmadan kaçınmak için aşırı cömertliğe kayma eğilimindedir. Başka yerlerde karşılaştırılabilir rollerin adil biçimde fiyatlandırıldığını görmüş dışarıdan bir ses, bu duygusal döngüyü kırar.

Bu yapının mümkün kıldığı daha zor konuşmalar

Bir ücretlendirme çerçevesi oluştuktan sonra, daha önce dile getirilmeyen birçok soru kaçınılacak değil yanıtlanabilir hale gelir. Bir aile üyesinin operasyonel roldeki performansı gerçekten geride kalırsa ücreti azaltılmalı mı? Kurucu geri çekildikçe, sahiplik payı ve etkisi büyük kalsa bile ücreti düşmeli mi? Şirkette hiç çalışmamış ama hisse sahibi olan aile üyeleri kâr payının ötesinde bir şey almalı mı? Bu soruların evrensel yanıtları yoktur, ancak bir komite aileye bunları her aile yemeğinde hayal kırıklığı patlak verdiğinde yeniden tartışmak yerine bir kez, yazılı olarak yanıtlama forumu sunar.

Bunu şirketin henüz ihtiyaç duymadığı bir bürokrasi olarak görme eğilimi vardır. Pratikte, yapıyı erken kurmanın maliyeti küçüktür; bir anlaşmazlık ilişkilere zaten zarar verdikten sonra bu yapıyı geriye dönük kurmanın maliyeti ise çok daha yüksektir. Ücretlendirme, aile şirketlerinde nadiren gerçek anlaşmazlığın kendisidir. Genellikle saygı ve rol hakkındaki daha derin bir sorunun görünür yüzeyidir. Bir komite bu daha derin soruyu tek başına çözmez, ama onu bir krize dönüştüren belirsizliği ortadan kaldırır.